在消费升级的浪差之下，越来越多国际品牌纷纷进入中国市场。当“全渠道”、“新零售”这样的概念逐步变为现实后，跨洋而来的国际品牌该如何顺势发展呢？
2月25日，首届天猫服务商博览会在云栖小镇国际会展中心召开。会上，宝尊电商高级总监许一茜表示，国际品牌在进入中国电商领域势必会遇到不少挑战。她认为，国际品牌不妨从消费者的立场出发，连接线上线下，做到“同货、同价、同服务”。
在许一茜看来，当今的消费者既不会完全依赖网上购物，也不会单靠实体门店满足需求，而是在线上线下不断切换的过程中完成购物过程。因此，如何在线上线上建立统一的品牌形象将是国际品牌面临的一堂必修课。她认为，品牌可以考虑建立单一集中的消费者信息库，打通线上线下库存，并在双11、双12这种年度大促利用门店分单机制缓解线上压力，以提高消费体验。
以下是许一茜的现场演讲，经电商在线整理：
国际品牌遇上全渠道：挑战与机遇并行
国际品牌在全渠道之路上会碰到比国内品牌更多的阻力，当然，它也有更好的机遇。
中国的整个互联网市场几乎没有经过PC端的时代，可能只有一两年就一下子飞速地进入了移动端时代。这也让国际品牌在中国电商市场碰到的情况跟他们在欧美市场碰到的完全不一样。
中国幅员广阔，经济发展很不一致，偏远地区有很多的问题，但从消费升级来看，中国消费者的需求又是越来越高的。在这样的一个高度分散的零售格局下，其实大多数品牌都会面临一个很重要的问题，即渠道。我的渠道特别复杂，我的线下特别复杂，我希望直接面对消费者的困难要大得多。
消费者是如何看待全渠道和新零售这件事情？我作为消费者，我希望能够更容易地在各个渠道获得一致的品牌信息，我希望以更低的价格去买到商品，我希望以更便捷的方式来买到我的商品。
从品牌的角度来说，我希望能够在各方面去影响我的消费者，而不仅仅只是在我买东西的那一刹那，我希望加速整个社会库存的周转率。我希望直接跟我的消费者互动，我希望能够看到所有的数据，我希望能够在平台内部去做很多的变革。这可以在后面的案例中看到品牌的一些想法。
国际品牌碰到了哪些挑战？第一，实体与数字化的冲突，因为中国的线下渠道不发达、不完善，特别的复杂，所以它实体与数字的冲突会比美国来得高。
第二，因中国巨大的消费增长，以及复杂的零售格局，所以它的IT能力的匹配要求也很高。其实我们跟很多全球品牌沟通时，我们只要提一下双11的体量，全球公司都说我们无法支持，很难说有这么强大的能力能够在一天支持我平时100倍的生意。很多全球公司就打退堂鼓了，说“我干不了”。
第三，需要有更多的人才来做这件事情，无论是在需求的市场、价格策略、供应链管理上，都会碰到在欧美市场完全不一样的挑战，这也是说为什么我们看到很多国际品牌在全渠道和新零售比国内品牌走得慢的原因之一。当然，不是没有成功案例的。
从业务场景切入全渠道
在我们讲成功案例之前，我们也可以讲一下从国际品牌的角度来说，我们认为哪些业务场景是比较容易去切入的。
首先我们看一下全渠道的发现，这是来自于一个2016年的消费者报告，目前来说，纯线上的消费者跟纯线下的消费者是非常少的，什么是纯线上或什么是纯线下？我在线上去感知，去查商品，去看所有的东西，直接在线上下单。纯线下是我只在线下门店看东西，也只在线下门店买。
但从现在的调查报告来看，其实86%的消费者是线上线下的消费者同时感知的，我回家在网上搜一下，天猫有没有买或者是在线上看到东西了，再到线下去感受一下，再下单，很多消费者会在线上线下切换非常多次来买一个商品。当你把线上线下的渠道完全割裂时，你就会发现消费者无法感觉到一致的品牌体验，他不知道在线上感受到的品牌是你，还是在线下感觉到的品牌是你。
O2O的概念已经提了3、4年了，去年的调查报告中，消费者曾经使用和未来6个月最倾向使用的，还是最基础的几个服务：在线购买，线下提货；在线购买，线下退换货；在线下门店用线上优惠券。现在的电商环境还没有满足他的这个需要，如果消费者能感受到很好的体验了，他就不会提。至少在O2O以及全渠道领域，整个品牌电商的发展其实是落后于消费者需求的，这也是为什么这几年大家都在往前赶，希望能提供更好的服务给品牌一样。
另外，从国际品牌的趋势来看，以前目标是做品牌，那做品牌以后再去做销售，从这几年我们与国际品牌的沟通来说，他们更多的是站在以消费者为核心，我的核心是消费者，我要通过我的消费数据及商品数据、市场营销的策略、CRM、供应链的订单链路来满足消费者需求，而不是满足品牌的需求。
那我们来说，从宝尊的角度或从我们看到的一个品牌的角度，它整个的发展是怎样的？我们要做全渠道和新零售，其基础一定是你已经有非常扎实的整个的电商旗舰店或电商平台的运营，你要确保电商服务的每个环节，包括客服、IT、供应链及整个运营已经在很扎实的情况下，然后跨出一步再去走O2O，等到O2O的模式比较完善了以后再走一步，走全渠道。往上走到以消费者为核心的综合品牌建设。
ESPRIT:线下门店分担线上订单
接下来我们会讲一个案例，这是ESPRIT的服饰品牌主要面对25岁以上的人群，相对来说是比较偏年轻化的品牌，它其实在刚进入中国时，整个生意增长是非常好的。但在这几年里边，它也遇到了很多挑战。
线上线下的竞争变得很激烈，整个商品跟服务的周期也缩得很短，价格的竞争非常地激烈，因为ESPRIT所面临的价格段和目标消费群恰恰是天猫上竞争最激烈的价格群，整个的敏感度也非常高。那对于线下来说，其线下门店又碰到了巨大的挑战，客流量下降、商业地产过度开发，中国的商业地产已经有很大的问题在那边了。年轻人的消费方式跟以往也不太一样了，中端价位的服装行业竞争非常激烈。
全渠道是解决问题的一条路，但它是否能通过一条路解决所有的问题？未必能。但我们要去尝试这样的一个方案。所以，我们可以看到，就因为线上的增长，ESPRIT还是保持了非常高的增长，他们仍超额完成了预期。线上线下的整合一定是必然的趋势，也会成为一个标配。
在宝尊帮ESPRIT做全渠道方案时，我们提到最重要的概念，从消费者的角度来说，无论是在线上平台买，还是在线下平台买，我能够感知到的商品信息是一致的，即线上线下同款，我能够感受到的价格是一致的，即线上线下同价，第三，我能够感受到的服务是一致的，无论是线上的购买由虚拟客服来服务，还是到门店购买，能感受到的实际水平是一样的。
整个全渠道的解决方案核心一定是消费者。也就是说，我们需要有一个集中的，无论是CRM，还是什么，要有一个集中的消费者信息的集中库来作为核心。那我们希望最终通过我一些系统的流程对接，通过整个业务流程的对接能够做到这样“五个单一”。
第一，消费者的单一视图，无论是线上下单，还是线下下单，客服还是门店能够明确地知道这是单一的消费者。
第二，商品的单一视图。无论订单是线上下的还是线下下的，不会有商品信息不一致的情况。
第三，库存的单一视图，我们希望能够利用整个社会化的库存，能够使用在经销商的，在门店的，在零散的各个仓库的零散库存，这就需要有一个地方，能看到所有的库存信息。这是单一的库存视图。
第四，单一的订单视图，这张订单无论是在门店的POS下的，还是在天猫下的，最后总有一个地方能够将这些订单汇集起来，这样当我在线上下单，我需要去门店提货或退换货时，门店的店员能够知道这张订单在哪里，或在线下门店去跟店员沟通发现，但门店没有这个库存，门店能够帮助他下线上单。
最后，O2O的单一视图，系统是不一致的，负责的人是不一致的，业务目标都是分割的，可能连供应链都是不一样的，那在这个情况下，我们先要帮它把线上线下渠道做一个融合，并不是将两个渠道变成一致，但必须有一个单一的视角去看O2O线上与线下的业务流程。全渠道，在我们实际看生意能做多大，业务能做多大之前，先要解决这“五个单一视图”的目标。
基本上，我们从技术层面会帮它做几件事情：第一，将所有的库存通过商家的中台，通过天猫的奇门接口进行打通。另外一个层面，很重要的一个分单接入，既然库存已分散到全社会的各个领域了，可能分布在200家门店了，那我们就要考虑整个的分担的路由逻辑。
传统意义上，大家会认为只要就近就好，但就近并不一定是最优的解决方案，还要考虑当一个消费者下了多个商品时，我单一门店是不是能够满足。那另外，门店毕竟日常还是有客流的，我也不能把门店所有的都用完。即便门店有足够的库存，也能够满足完整的订单，那门店店员毕竟不像仓库的员工，其主要工作是发货，那对于门店店员来说，日常能够承担的单量多少有多少？所以分单逻辑是最主要的部分，而且每个品牌都不一样。
在去年双11、双12都已开通了整个门店的配货的业务场景。那从双11，大家可以看到，我单店可以做到35单/日了，考虑一下门店数量就可以知道这极大地减轻了双11整个电商仓的压力。双12可以做到单店50单的情况了。最后的操作时间也就是每单3到5分钟，对于门店来说是完全可以接受的。
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