ERP项目实施总体流程

分享ERP项目实施总体流程，本流程是本人在前期项目实施中，根据公司实际实施的流程，整体的流程文档，供大家参考，学习！

整个实施流程文档是根据实施先后顺序进行编写，以小模块为单元（即：每个模块的操作流程以单独的文档及操作流程说明），方便实施时将各个模块的要求下发给各个相关的负责人处进行实行。

工具/原料

• 各品牌ERP软件
  

方法/步骤

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  整体流程图：
  
  
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  3.1 基础数据收集
  3.1.1         料品及BOM的收集
  （1）、由XXERP项目组将《物料编码及BOM基础数据收集流程》文档发给各子公司项目经理处，各子公司安排根据流程中的说明收集BOM及料品。
  （2）、特别注意填写完整料品的单位，要详细注明销售订位、采购单位、库存单位、领料单位、计价单位。这一点非常注意。（流程中有详细的说明）
  3.1.2         其它数据收集
  （1）、由XXERP项目组将《基础资料准备表》文档发给各子公司项目经理处，各子公司安排根据流程中的说明收集客户、供应商、业务员、用户等基础数据。
  3.1.3         基础数据变更及新增
  收集的基础数据上交并输入系统后，如发现有错误需要修改，根据《基础档案新增修改流程》的要求进行执行变更流程。
  3.1.4         新旧料号、BOM的同步
  根据编码规则制定的新料品及BOM，与原本业务口人员的习惯叫法有差异，更新后需要及时通知业务口人员。各子公司分管工艺技术人员，制作出新旧料品、BOM的对照表下发给各个业务品人员，每次有变动时需要及时更新并下发。要求业务口人员渐渐熟悉新的料品名称代替旧的料品名称。
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  4.1 制定实施计划
  （1）、项目实施过程中根据主计划制定每周的工作计划，列在《销售子公司ERP推进计划-XX》中。每周至少开两次例会，总结问题，明确计划任务安排。周计划中每天更新当天任务完成的情况及问题所在！每天以邮件的形式发送至项目经理及主要人员处。
  （2）、在实施过程中存在的问题，更新到《实施日报》中 ，及时跟踪问题的解决进度。日报有更新时以邮件的形式发送至项目经理及主要人员处。
  （3）、对于内部实施顾问的要求，内部实施顾问要做好每天的工作日报，以防止工作问题多了忘记或者由于一些原因担任时间不能及时完成。在《子公司实施工作明细》中列出每天解决的问题，完成与否等信息。
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  5.1 调研报告及方案
  （1）、根据流程安排，分别对销售－计划－生产－仓库业务口进行调研，调研相关问题内容参见《业务调研报告》。
  （2）、与业务员讲解系统中各相关业务的处理流程，将业务口人员提出来的疑问作解答并记录。
  （3）、整理调研报告，将不清楚的问题标出，向业务口人员询问。形成正式的调研报告。
  （4）、调研时确定下来的解决方案更新到正式的方案中去。《集团ERP项目解决方案》，没有确定的方案，确定下来后及时更新到方案中去。
  （5）、业务调研流程图
  
  
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  6.1 系统建设
  （1）、联系相关基础数据维护人员，确认基础数据是否进入系统；检查正式库存中的基础数据是否完整。
  （2）、通知信息中心相关负责人说明备份一个正式库到测试库中。
  （3）、根据调整报告及解决方案的内容对备份过来的测试库环境进行设置。
  基础设置：根据《解决方案－基础设置》文档中的设置内容进行设置。
  业务单据：根据《J供应链参数配置》、《计划与生产模块初始设置》文档中需要设置的内容进行设置。
  （4）、测试库成本初始化之前一定要仔细检查，成本域、成本类型、料品成本类型是否设置正确，一定要设置至少三个预留成本域。成本一旦初始化就不能增加成本域且不能反初始化。
  （5）、测试库模板启用时间为当前实施的时间或者更早，不要设置成系统几月上线就启用在几月。（否则往后会带来一些麻烦）
  6.2 培训方案
  （1）、根据调研报告及初步解决方案的内容，确定子公司涉及到哪些业务流程，制定关键用户培训方案。《计划、生产培训方案》。用户培训方案中尽量使用用户的实际业务场景举例。
  （2）、在给关键用户培训时，将关键用户提出来的一些问题及系统中达不到想到的效果的这些情况做记录。待一一解决。
  提出来的业务问题更新到之前的《业务调研报告》中。
  对系统的设置要求（包括个性化、查询方案等）更新到《用户需求配置》中。
  对系统中的参数设置错误记录到《子公司实施工作明细》中等待修改。
  对于出现的基础数据不全及错误，根据基础数据增加的流程进行操作。
  （3）、用户培训时提出来业务问题如果情况比较多，比较复杂则需要撰写专门的业务场景说明目前详细情况，根据目前系统及所了解的情况提出建议解决方案，交业务口人员核查准备性及完整性。上交用友项目实施顾问处审核批准。协调得最终的解决方案。
  （4）、关键用户培训期间运行流程图
  
  
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  6.3 正式库启用
  （1）、当在测试库中运行至少一次整体的业务操作后，发现没有基础设置的问题，方可设置正式库的基础参数设置，设计时参照之前设置测试库的方法。如果测试库在操作业务流程期间发现有参数设置的问题需要修改基础参数设置文档。
  （2）、正式库的基础参数设置好后，将在关键用户培训时，用户提出的需求配置等在正式库中设置。（根据先前记录的《用户需求配置》进行设置）
  （3）、跟踪需要新增维护的基础数据的执行情况。
  （4）、特别注意正式库成本初始化之前一定要反复检查，成本域、成本类型、料品成本类型是否设置正确，一定要设置至少三个预留成本域。成本一旦初始化就不能增加成本域且不能反初始化。
  （5）、重新备份正式库到测试库。
  6.4 用户操作手册编写
  关键用户培训后，需要编写操作手册，操作手册中需要以实际业务场景举例操作，并截图加文字说明。
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  7.1 前提条件
  （1）、确认系统已经备份到测试库；
  （2）、安排最终用户培训时间及培训内容。《最终用户培训内容及日程安排》，安排之前需要与用户商量培训时间，避免与用户日常业务时间冲突。
  7.2 培训期间
  （1）、由关键用户给最终用户进行培训，关键用户需要对最终用户提出的问题进行解决，告诉用户各个业务场景在系统中是如何操作的。
  （2）、最终用户提出的问题如果关键用户不能解决，则需要向内部实施顾问提出。
  （3）、最终用户培训期间内部实施顾问需要全程跟踪，及时补充解决方案，纠正关键用户出错的一些问题。
  （4）、在用户培训时，将用户提出来的一些问题及系统中达不到想到的效果的这些情况做记录。待一一解决。
  提出来的业务问题更新到之前的《业务调研报告》中。
  对系统的设置要求（包括个性化、查询方案等）更新到《用户需求配置》中。
  对系统中的参数设置错误记录到《公司实施工作明细》中等待修改。
  对于出现的基础数据不全及错误，根据基础数据增加的流程进行操作。
  （5）、用户培训时提出来业务问题如果情况比较多，比较复杂则需要撰写专门的业务场景说明目前详细情况，根据目前系统及所了解的情况提出建议解决方案，交业务口人员核查准备性及完整性。上交用户项目实施顾问处审核批准。协调得最终的解决方案。
  （6）、根据《CCKD-XTJS-YWBZ用户需求配置》中更新的内容对正式库进行同步设置。将《子公司实施工作明细》中提出的错误在正式库中进行更新。
  （7）、最终用户培训期间流程图
  
  
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  7.3 关键用户更新操作手册
  最终用户培训结束后，需要更新操作手册。
  7.4 用户练习
  （1）、关键用户培训后，需要花大量的时候进行练习，练习过程中遇到自己解决不了的问题询问关键用户协调解决，如果关键用户无法解决的则询问内部实施顾问。
  （2）、解决问题的流程同上述最终用户培训时出现问题的解决流程相同。
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  8  集成测试及压力测试
  （1）、由于培训时是各个业务口的用户单独培训的，没有联合所有的业务顺序及衔接关系进行操作系统。需要安排集成测试，组织所有业务口人员同时在场根据实际业务场景进行集成测试。
  （2）、集成测试之前内部顾问需要将一整体的操作流程进行一个系统的讲解、让用户了解操作先后顺序、每个业务口之间操作的衔接关系、每个业务口人员需要做些什么工作等。
  （3）、集成测试中出现的问题走上述用户培训时出现问题的解决流程。
  （4）、压力测试可以在用户集中练习的时候进行。
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  9.1 前期准备
  （1）、花一周的时间练习后，需要对用户进行考核，检查用户的操作情况及存在的问题。根据关键用户及最终用户的人员及时间安排，内部实施顾问制定《ERP关键用户及最终用户考试及奖励制度》，交子公司项目经理处，安排下发。
  （2）、用户考试及奖励制度可以在用户练习的时候下发并安排召开动员大会，以激励用户练习。
  9.2 正式考试安排
  （1）、由内部实施顾问制定《用户考试试题》，试题中注明考试时间及流程。由于最终用户日常业务比较繁忙且各用户操作流程有先后顺序，可以放宽考试时间。
  （2）、考核结束后内部顾问对用户考卷进行评审，撰写《用户培训及考核总结报告》，此报告和用户考核试卷由子公司及用友项目经理签字并一式两份，一份留子公司，一份交ERP项目小组备案。
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  10.1         期初数据准备
  （1）、安排车间停产盘点，由内部顾问制定《期初盘点方案》，下发给子公司项目经理处，要求开会动员安排仓库盘点。
  （2）、将系统中目前已维护的料品导出，做为盘点的目录清单，盘点时发现实现品种没有找到指定的料品名称，需要另外记录品名及盘点数据。（避免将来再次做新旧料品匹配这个麻烦的工作）
  （3）、盘点后由仓库人员进行整理，将没有料品名称的品种单独列出，走《基础档案新增修改流程》进行增加料品。
  （4）、盘点数据交财务对账审核后，由内部顾问与子公司项目经理协调安排期初数据输入系统。
  （5）、通知子公司分管制造工艺人员，将系统中的BOM全部导出，一一审核，有不确定的需要和业务口人员沟通，错误的在系统中进行修改。此工作必须在上线之前完成。
  
  10.2         动态数据准备
  盘库、期初数据输入期间，发生的正常业务需要补入系统，根据业务员的大小安排3－4天进行集中补单，在规定的时间内不能完成的必须安排加班完成，否则一天拖一天会越拖越多，越拖越乱。
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  11      正式上线
  （1）、根据指定日期正式上线后，各个业务口人员在正式库中正常做业务。
  （2）、正式上线后，内部顾问实时跟踪上线情况，用户操作出现的问题，仍然根据之前用户培训时出现的问题解决流程一样。
  （3）、上线一周后总结上线未解决的问题，撰写《上线未尽事宜》文档，组织子公司项目经理、子公司主要领导、所有操作的用户开会商讨。
  （4）、每一周需要总结当前存在的问题及解决进度。上交项目处，与之商讨解决未解决的问题。
  （5）、上线后最大的问题无非是人员的问题，业务员做两套账反感，他们没有花多的时间去想系统里面需要什么数据才能达到自己不做两套账的效果，只有销售业务员提出来很多要求，帮他实现要求后，预计很快就可以只用系统。而对于其它的一些业务员，我们都是凭着以往实施的经验问他们你是否要这样的数据，这样的数据是否对你有用，你现在做些什么报表，你看系统里面这样的效果是否可行。这样的反问，一些很细节特殊的问题对于我们就很难考虑到。最重要的一点如果他们自己不去多想，那么很难达到只做系统从而丟去手工账的效果，他们的工作时间很短，晚上也很少加班，平时加上日常的工作，这样一来熟悉系统的时间太少了。这是一个普遍现象需要内部顾问及时与子公司领导及项目经理沟通，让他们了解这一情况，需要借助他们的力量来克服这一问题。
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  12      持续支持
  
  成功上线之后，用户提出变更流程或者其它方面需要根据《系统业务流程变更及次开发需求管理办法》要求进行。